توسعه Marketing Plan (برنامه اجرایى)
هر شرکت باید قبل از Marketing Plan، برنامه جامعى در زمینه کلیه اقدامات یک شرکت (Business Plan) داشته باشد. برنامه هاى توسعه یک شرکت که بر اساس آن، اقدامات و اهداف آن شرکت نوشته مى شود. Marketing Plan، فعالیت ها و رویکرد هاى شرکت به یک گروه خاص، رقیب خاص یا موقیعت خاص را نشان مى دهد.
براى نوشتن Marketing Plan:
1. بایدBusiness Plan را بخوانیم.
2. استراتژى هاى سازمانى و تجارى را بدانیم.
3. تحقیق خوب از بازار
4. داشتن دانش Marketing, Branding and Advertising
بعد از آن مى توانیم برنامه کاربردى بازاریابى بنویسیم.
Marketing Plan:
Executive Summery: این بخش معمولا 50٪ اثرگذارى را در جلب نظر دیگران دارد . باید بسیار مهم و تاثیرگذار باشد و نکات زیر رعایت شود:
- نوشتن خلاصه مدیریتى نهایت در یک صفحه،
-در یک پاراگراف مشکل را توضیح داده و در پاراگراف بعدى راه حل ارائه دهید.
- از جملات کوتاه استفاده کنید.
- ایده خود را به وضوح بیان کنید.
- روى مزایا و مواهب ایده و کارتان تاکید کنید.
- از دیاگرام و جداول استفاده نکنید.
- از کلمات اختصار و فنى استفاده نکنید.
Marketing Situation:
وقتى محیط بازاریابى را تحلیل مى کنیم، باید 3 زمان کذشته، حال و آینده را در نظر بکیریم.
- Market Share: وضعیت رقیب در گذشته، حال و آینده / سهم بازار در این 3 دوره زمانى
- Leadership: رهبر بازار در گذشته، حال و آینده؟
- Players: عوامل مهم در این صنعت چه گذشته، چه حال و چه آینده
Competition: رقابت بر سر چه بود گذشته، حال و آینده
Costs: هزینه ها در گذشته، حال و آینده
Pricing: قیمتها/ در گذشته نقد مى فروختند، حال بصورت چک و در آینده شاید بصورت دیکرى باشد.
- Market Shift: تغییر بازار مثلا در گذشته گوشى ها دکمه دار به Smart Phone و حال Smart Phone به Phablet و درآینده ازPhablet به Wearable
SWOT:
- از تحلیل هاى همکارانمان استفاده کنیم.
- از روش Brain Storming استفاده کنیم.
- تحلیل هاى دیگر ( Force/ PESTE/ EFE/ IFE) داشتیم که بر اساس آنها باید محیط خرد و کلان خود را تحلیل کنیم.
Objective and Issues:
- توضیح محصول ما: چه مى فروشیم؟ مقایسه نقاط ضعف و قوت خود با رقبا
- توضیح Target Market: چه کسانى هستند؟چه مى کنند؟ چرا محصول شما را مى خرند؟
Action Programm:
- توضیح جدول زمانى/ چند وقت؟/ تاریخ شروع و اتمام/ فواصل و شکافها
- توضیح منابع مورد نیاز و توانایى ها/ داشته ها؟/ نداشته ها؟/ مراحل و فعالیتهاى مورد نیاز؟
- توضیح مسولیتها و وظایف/ چه کسى؟ چکونه؟ کجا؟ نتیجه مورد انتظار؟
-توضیح وظایف: چه کنیم؟چه نکنیم؟ اجبارها و محدودیت ها و...
- جدى گرفتن آن به عنوان یک پروژه: استفاده ازMS یا Primavera در برنامه ریزى پروژه
- فاکتورهاى موفقیت؟ مدیریت و کنترل پروژه به دست چه کسى است؟
- PCDA فراموش نشود:Plan/Control/Do/ Act
Budgets: تنها پول اهمیت دارد.....
- چه میزان نیاز دارید؟/ چطور ازآن استفاده مى کنید؟براى چه نیازى از آن استفاده مى کنید.؟
Control: اکر درست اندازه گیرى( Measure ) نکنید، پس نمى توانید مدیریتش کنید.
- توضیح سیکل کنترل/ کنترل نقطه عطف/ ثبت هرآنچه مى توانید.
..................MAKE IT HAPPEN..................
خلاصه اى از نکات جلسه قبل:
شرکتها بر اساس استراتژى جایگاه ساز، تصویرى در ذهن مشترى ایجاد مى کنند که مبتنى بر 2 مورد است:
1- هزینه (ارزانتر یا مقرون به صرفه تر)
2- تمایز (آنچه آن را متفاوت کند)
بر اساس جایگاهها شرکتها به 4 گروه و نقش تقسیم مى شوند:
1. رهبر بازار:
بزرگ کردن اندازه بازار- بزرگ کردن سهم خود از بازار- حفظ جایگاه خود به عنوان رهبر- مانع شدن از تغییر شرایط موجود
2. چالشگرها
شرکتهایى که رهبران را به چالش مى کشند.
- حمله به رهبران
- در صورتیکه نتوانند از رهبران سهم بگیرند، شرکتهاى کوچکتر را ضعیف مى کنند.
- سعى مى کنند در بازارهاى کوچک و محلى برندهاى برترى باشند.
3. شرکتهاى پیرو رهبران و چالشگران
- نوآوری برای چالش آنها و حذف نشدن از بازار
- حفظ جایگاه خود یا ایجاد جایگاه
4. نه راه رهبر ، نه چالشگر و نه پیرو
- این گروه کار خودشان را مى کنند.(شرکتهاى nicher با نقش متمایز)
- شعار : چه میشد اگر؟ What If
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
جایگاه را چطور بدست آوریم؟
افزایش سهم بازار- توسعه بازار- سهم کیری شرکت خاص: به معنی تهاجم
حفظ جایگاه و حفظ سهم بازار- از رده خارج کردن شرکتهاى نوپا و مزاحم: به معنى تدافع
تهاجم و سهم گیرى از بازار
1. متداول ترین روش: حمله رو در رو مثل میهن و دومینو
در صورتى که محصول قویتر و بازاریابى قویترى داشته باشیم.
٢. شرکتهایى که نوآورانه عمل مى کنند و زیرساخت در بازار ندارند را محاصره مى کنند.
3. حمله به نقطه ضعف رقیب
وقتى برندى نوآورى خاصى دارد که به شدت متمایز است، ما مى توانیم با تمرکز بر آن، رقیب را به حاشیه مى بریم.
استراتژى روى نقطه ضعف هاى کلیدى رقیب است.(یک یا 2 نقطه ضعف)
4. براى شرکتهاى کم بنیه یا استارت آپ ها توصیه مى شود که با بزرگها نمى توانند رقابت کنند . در واقع سعى مى کنند بدون جلب توجه، فرصت مناسب براى ضربه استفاده کنند و با تقویت جایگاه خود به یک برند خوب تبدیل شوند.
5. Bypass Attack
در حال حاضر کارى به رقیب ندارند، ولى آینده درازمدت آنرا در نظر مى گیرند.
مثل گوگل وقتی در معرض گجت هاى بوشیدنى و موبایلهاى ساعت قرار گرفت، پس پای google glass را به میان کشید یا موبایلهایى که هرکس به سلیقه خود میسازد.
این شرکتها ممکن است هزینه هاى این ایده را سالها پیش پرداخته باشند و ممکن است که در حال حاضر فراگیر نشوند ولى بعدها منفعت آنرا کسب مى کنند.
دفاع
یعنى حفظ جایگاه و شرایط موجود که شرکتهاى لیدر انجام مى دهند .
این روش تنوع بیشترى نسبت به شیوه تهاجمی دارد چون جایگاهى که قرار است از آن دفاع شود، مشخص است و ضمنا شرکتها داراى سابقه اجرایى از گذشته هستند که می توانند به فعالیتهاى آینده خود امیدوار باشند.
1.متداول ترین روش دفاع: حمله پیشدستانه
زمانى که حس مى کنید رقیب سعى دارد جایگاه شما را به خطر بیندازد، شروع به اقداماتى مى کنید. شرکتهاى بزرگتر، شرکتهاى کوچکتر را میخرند یا با تغییر سیستم باعث ایجاد مشکل براى آنها در بازار یا ورود آنها به بازار مى شوند.
2. استراتژى دفاع متحرک
اگر روش پیشدستانه جواب نداد و آن برند وارد بازار شد، سعى مى کنیم جلوى رشد آنرا بگیریم. با به اختیار گرفتن بخشهاى مختلف شبکه فروش با Promotion و تخفیفات، توان رقابت از رقیب تازه وارد را کاهش میدهیم.
3. استراتژى حفظ فاصله
فاصله را با رقیب از هر حیث حفظ کنیم. از حیث خدمات، مشترى مدارى، سهم بازار، قیمت، افزایش فروش و نوآورى. در این حالت ما همیشه رهبر باقى خواهیم ماند.
4. استراتژى ضد حمله و ضدحمله
شرکت مدافع صبر مى کند تا ببیند شرکت حمله کننده چه مى کند و چه استراتژى در پیش مى گیرد. با صبر کردن، بعدها بهتر مى توان آن رقیب را از میدان به در کرد.
5. استراتژى حمله به یک نقطه ضعف خاص
اگر توان خرید یک شرکت را نداشته باشیم، می توانیم پرسنل آن شرکت را به استخدام دربیاوریم یا هر آنچه که باعث اتکاى رقیب ماست، از رقیب بگیریم.
6. استراتژى ترک بازار
چنانچه بازار حمله ور شده را غیرسوداور یافتیم، از آن خارج شویم و به دنیاى جدید پا مى گذاریم.
2 مدل تدوین استراتژى
1. مدل الماس استراتژى(Strategy Dimond)
برای تدوین یک استراتژى باید 5 حوزه را در نظر بگیرید:
Arenas( حوزه هاى مورد بحث استراتژى)
فرض کنیم که با کاهش فروش مواجه شدید و دلایل آنرا در بخش تحلیل وضعیت بررسى مى کنید، با SWOT, EFE, IFE و 5 نیروى رقابتى را تحلیل مى کنید.
نتیجه آن مبنایى براى تصمیم استراتژى خاصى است.
فرض مى کنیم کاهش فروش، عدم نوآورى، بى نظمى در سرویس دهى یا قیمتى که رقابتى نیست، مشکل ماست.
باید به افزایش بهره ورى تیم فروش، افزایش مهارتهاى فروش میدانى به تیم فروش، برنامه ریزى دقیق براى پوشش بازار با تکنولوژى جدید، رصد کردن فروشگاهها براى مانیتور نحوه فروش و جایگاه محصول ما ، بازبینى قیمت تمام شده، لیست تأمین کالاها، ارزیابى مجدد تأمین کنندگان، به حداقل رساندن هزینه توزیع و ارائه محصول به مشترى توجه کرد.
Vehicles( ابزار رسیدن به این استراتژى)
ممکن است تکنولوژى و زیرساختها و ابزارهایى به سازمان معرفى کنیم. مثلا آموزش یا ابزارى که کمک کند نیروى انسانى شایسته ترى داشته باشیم یا نظام حسابدارى خود را پیاده سازیم، تحویل کالا را به حداقل برسانیم یا موجودى آنلاین انبار را داشته باشیم..
اگر نظام حسابدارى دائمى را در خط تولید و فروش پیاده کنیم، حداقل رساندن زمان تحویل، اطلاع رسانى تحویل کالا، موجودى کالا، تغییر وضعیت از سرد به گرم و ....ابزارها و تکنیکهایى هستند که در برطرف کردن مشکلات ما درآن حوزه ها کمک مى کنند.
Differentation (استفاده از ابزارهاى دیگر)
باید ببینیم استراتژى ما چه عکس العملى در بازار ایجاد مى کند؟جایگاه و مزایاى ما چه خواهد بود؟ اکر ما نقاط درست تمایز استراتژى خود را نشناسیم، ممکن است در میانه راه از نتایج دلسرد شویم. باید شاخص هاى کارکردى آن را بیان کنیم.مثلا اینکه ما بعد از مدتى بتوانیم تغییرات زیادى در هزینه ها، حفظ سهم و زمان تحویل و ... ایجاد کنیم.
Staging (مراحل مورد نیاز براى رسیدن به استراتژى)
مثلا برای حسابدارى بهاى تمام شده چه کارى باید انجام بدهیم؟ استخدام یک مشاور مالى که با استفاده از تجربیات و مشاوره او، نرم افزارها و سخت افزارهاى مورد نیاز تغییر سیستم هاى حسابدارى را بیابیم.
در قلب این مدل منطق اقتصادى (Economic Logic) وجود دارد.
پیاده سازى و اجراى استراتژى هزینه بر است. باید به این موضوع توجه کنیم که در نهایت جه عایدى خواهیم داشت؟ دستاوردهاى کوتاه مدت و بلند مدت ما چه خواهد بود؟
اکر نتیجه بخش باشد، در واقع به استراتژى مدون و مشخصى رسیدیم.
2.مدل سیبل
دایره اى که از 5 حلقه تو در تو تشکیل شده است و از داخل به بیرون به این صورت است:
-Aim
-End
-Goal
-Objective
Target
Aim: مهمترین هدف است و از vision و نگرش سازمان نشأت مى کیرد.
مثلا سامسونگ هدفش اینست که بزرگترین برند الکترونیک در جهان باشد. این هدفى است که منابع و زیرساختهاى آتى خود را براى رسیدن به آن هزینه مى کند.
End: هدف کارکردى و کمّى است که به aim معنا میبخشد.(تعیین کمیت)
Goal: اهداف تجارى که سازمان در یک برنامه مشخص زمانى به دنبالشان است.این اهداف شامل:
- Sustainability (بقا): چه عاملى بقاى ما را تضمین مى کند؟
- Profitability (سودآورى): حواشى سود چقدر باشد؟ چه زیرساختهایى ما را به آن سود مى رساند
- Growth (رشد): مدل رشد ما چیست؟ براى رسیدن به آینده مطلوب، چه شرایط جدیدى ایجاد کنیم؟
Objective: سرکار داشتن به اهداف کارکردى (Functional)
ارزیابى اینکه در بازاریابى، فروش، تبلیغات یا روابط عمومى ....شاخصهاى ما چیست؟
Target: اهدافى که جنبه هاى کوتاه مدت و موارد روزمره نسبت به سایر اهداف دارند( ماهانه، هفتگى، روزانه)
Targeting یعنی هدفگذارى درست دراستراتژى و به نقطه هدف زدن
برای این منظور باید به موارد زیر توجه کنیم:
-Point of Focus: POF
شناختن نقطه تمرکز سازمان (فروش، بازاریابى یا...) | مثال Apple: نقطه تمرکز آن روی طراحى محصول است.
-Point of Differentiation : POD
شناخت تمایز سازمان | مثال Apple: نقطه تمایز آن در ios است که بهترین Platform باشد،
- Point of Parity: POP
شباهت سازمان با رقبا | مثال Apple: ایجاد امکان ساختن application
- Point of Balance :POB
چگونگى حفظ توازن | مثال Apple: یک سوم بودن هزینه تولید نسبت به فروش
- Point of achievement: POA
چگونگى راندمان و عملکرد و حرکت در مسیر درست | مثال Apple: تولید هرساله محصولات جدید
بر اساس استراتژى ها شرکتها در بازار جایگاه دارند:
_Cost Leadership
- Focus
- Differentiation
------------------------------------------------------------
Market Leader/رفتار بازار
شاخصه هایى دارد. اولین کارى که مى کند بزرگ کردن بازار است. مثلا ١٠ سال قبل سرانه مصرف بستنى در ایران براى هر یک نفر، نیم کیلو بود ولى امروز به دلیل تلاشهاى شرکتهایى مثل میهن، به ٣.٢ کیلو در سال افزایش یافته است.
این شرکتها مى توانند فرهنک سازى کنند ولى شرکتهاى تازه تاسیس این توان را ندارند.
دوم اینکه تلاش مى کنند از بازار در حال رشد، بیشترین سهم را داشته باشند.مثلا اکر قبلا ٢٠٪ ازسهم بازار را داراست، آنرا به ٤٠٪ برساند.
سوم: تلاش براى حفظ جایگاه خود که در واقع جنک با رقبا و دفاع از شرایط موجود است.
شرکتهاى لیدر یا مانع نوآوری مى شوند یا صاحب این نوآورى مى شوند.اشکالات مهم شرکتهاى تازه تاسیس اینست که خود را تحت حمایت شرکتهاى بزرک قرار مى دهند مثل فروش اینستاکرام به فیسبوک.
مشکل مارکت لیدرها challenger ها هستند. challengerها شرکتهایى هستند که مى خواهند جایگاه شرکتهاى بزرک را داشته باشند و لیدرها را به افول سوق دهند. نوع آورى، یکى از روشهایى است با آن، جایگاه شرکتهاى بزرک به خطر مى افتد.
این شرکتها در موقعیتى که توان مبارزه نداشته باشند، شرکتهاى دیکر را له مى کنند و روى بازارهاى محلى تمرکز مى کنند.
Market Followers:
شعار این گروه : ما توان انجام هر آنجه شرکتهای لیدر وchalengers انجام مى دهند را داریم.
Market Nicher:
این گروه راه خود را مى روند و دنیاى جدیدى ایجاد می کنند.
----------------------------------------------------------------------------------------
استراتژى ها به ٢ صورتند:
- استراتژى هاى جایگاه ساز
- استراتژى هاى بدست آورى جایگاه
هر ٢ طرف منابعى دارند که کیفیت آن بر اساس توانمندى متفاوت است.
------------------------------------------------------
Attack Strategies
شرکتها همه بر سر سهم، با هم رقابت مى کنند.
تهاجم و سهم کرفتن از بازار:
١. حمله رو در رو: این در حالتى است که محصول بهتر و بازاریابى قویترى داشته باشیم، مثل میهن و دومینو
٢. محاصره آینده: شرکتهایى که نوآورانه عمل مى کنند و در بازار زیرساخت ندارند.
٣. حمله به نقطه ضعف: برندى با نوآوری خاص و به شدت متمایز مى تواند رقیب را به حاشیه ببرد.
٤. حمله چریکى: با حداقل داشته ها به حداکثر خواسته ها رسیدن و نفوذ به شرکتهاى رقیب
معقول ترین روش دفاع: حمله پیشدستانه
زمانى که حس میشود، رقیب در جهت به خطر انداختن جایکاه، فعالیتى می کند زمان این نوع دفاع است.
---------------------------